CNH’nin ‘kara kuşak’ birleşme ve satın alma başkanı nasıl anlaşma yapıyor?

Ağır ekipman üreticisi CNH Industrial, zaman zaman Ferrari gibi efsanevi markaları denetleyen uzun bir birleşme ve satın alma geçmişine sahiptir. Ancak beş yıl önce tarım teknolojisi hızla gelişirken, küresel dev startup sahnesine girmekte zorlanıyordu.

Holding, en uzun süre görevde kalan yöneticilerinden biri olan Michele Lombardi adlı gösterişli İtalyan işadamına başvurdu.

Lombardi, CNH’nin iş geliştirme grubu aracılığıyla ortaya çıktı; bu grup, kendisinin en üst düzeyde kurumsal ittifaklar kuran “siyah kuşak ekibi” olarak tanımladığı ekibin bir parçasıydı. Şirket 2019’da bu yeni görevle kendisine geldiğinde aslında “sıfırdan” yeni bir sayfa açıyordu.

Lombardi, TechCrunch’a “Takılıp kaldılar ve başarılı işlemlerden oluşan bir boru hattı oluşturamadılar” dedi. “Başladığımızda erişimimizin çok sınırlı olduğunu biliyorduk. Ağımız yoktu.”

Bir tane inşa etmenin yolu? Lombardi, konuşmaya başla, diye açıkladı. Özellikle, birçoğunun otonom tarım ekipmanı veya hassas tarım verileri gibi şeyler inşa eden yeni girişimlere yatırımları için çıkış yolları arayacağını bilerek doğrudan risk sermayesi şirketlerine gitti.

Bu konuşmalar daha fazla bağlantı kurulmasını sağladı ve sadece birkaç yıl içinde büyüyen ekibi (şu anda yaklaşık 14 çalışandan oluşuyor) ilginç girişimlere ve kuruculara giden o eksik boru hattını inşa etti.

Bu çalışma, son beş yılda altısı satın alma ve altısı çoğunlukla azınlık yatırımı olmak üzere 12 anlaşmaya yol açtı. Çiftlik yönetimi yazılımından yapay zeka destekli drone görüntülemeye, uydu navigasyonuna ve hatta traktör şirketlerine kadar geniş bir yelpazeyi teknolojik olarak yönetiyorlar.

Lombardi ekibinin başarısı, diğer birçok sektör gibi tarım teknolojisine yönelik girişim yatırımının zor olduğu bir dönemde olgunlaştı. PitchBook’un verilerine göre değerlemeler, yatırılan toplam miktar ve çıkışlar birkaç yıl önceki en yüksek seviyelere göre geriledi.

Bu kuraklık, CNH gibi şirketler için olgun bir fırsat olduğunu kanıtladı ve yeni teknolojiler konusunda piyasayı ele geçirmeye çalışırken bir tür yatırım ve satın alma silahlanma yarışı yarattı.

Kurumsal risk sermayesinde yer almak için “şu an aslında harika bir zaman” dedi. “Şimdi gerçekten yardım edebileceğiniz, gerçekten devreye girebileceğiniz ve iyi bir ortak olabileceğiniz zamandır. Dışarıda olağanüstü fırsatlar var ve pek çok endişeli girişimci var. Belki daha uygun maliyetli olabilecek iyi fikirleri belirlemek için harika bir zaman.

Diğer endüstrilere benzer şekilde Lombardi, agtech’in üç ila dört yıl önce “coşkulu bir aşamadan” geçtiğini ve bunun da şişirilmiş değerlemeleri “biraz fazla” olduğunu söyledi.

“Bu kriz acı verici olacak ama biraz toparlayacağız [of] hem bu alanda yer alacak bilgi ve deneyime sahip olmayan yatırımcılardan hem de muhtemelen hiçbir zaman yeterince ifade edilmiş bir fikre sahip olmayan veya onları sürdürülebilir bir girişim haline getirecek bir rekabet avantajı haline getirecek bir şeye sahip olmayan startup’lardan gelen manzara.” dedi. “Tüm manzara çok çok daha güçlü bir şekilde ortaya çıkacak. Bu dönemde geliştirdiğimiz tecrübeyle o alanda olmanın harika olacağını düşünüyorum.”

Uğruna inşa edildiği bir kariyer

Lombardi, ağını oluşturmak için CNH’de çok uluslu şirketin genişleyen tarım ve inşaat ekipmanı işinin çeşitli kollarını işleten yirmi yıllık deneyimine güvendi.

Şirkete, Case ve New Holland şirketlerinin (dolayısıyla modern konsolide adı) birleşmesini içeren muazzam bir yeniden yapılanma sürecinden geçtiği bir dönemde geldi. İlk günleri, aralarında Fiat, Ferrari ve hatta bir gazetenin de bulunduğu çok sayıda şirketin tepesinde yer alan bir holding şirketi olarak tanımladığı CNH’nin İtalya’daki iş geliştirme grubunda geçti.

Sonraki 20 yıl boyunca CNH’nin İsviçre, Tayland, Çin, Avustralya ve Yeni Zelanda’daki işlerinin bir kısmını yönetti. Her gönderiyle Lombardi yeni beceriler kazandı. Örneğin Tayland’dayken, holdingin 40 milyon dolarlık bir işten 400 milyon dolarlık bir işe dönüşmesi sırasındaki tüm Güneydoğu Asya operasyonlarını yönetti.

Bu kapsamlı deneyim, CNH’nin yatırım ve birleşme ve satın alma ekibine pilotluk yapması için Chicago’ya “kaçırıldığını” söylediği 2019’dan bu yana yaptığı çalışmalara doğrudan bilgi verdi.

Yatırım tarafında Lombardi, risk sermayesi olmakla kurumsal bir girişim mağazası işletmek arasındaki temel farkı vurguluyor. Ayakta duran masasında sağa sola sallanırken, “Bizim işimiz sadece yatırım yapmak ve getiri elde etmek değil” diye açıkladı. “Lensim farklı, değil mi? Teknolojik yol haritamı hızlandırabileceklerini düşündüğüm şirketlere yatırım yapıyorum.”

Lombardi getirilere daha az odaklanabilir çünkü CNH son üç yılda yaklaşık 20 milyar dolar gelir elde etti. Bu, ekibinin parayı kime dağıttığı konusunda daha stratejik düşünmesine olanak tanıyor; özellikle de finansman piyasası kuruduğunda diğer yatırımcıların bunu yapma lüksü olmayabilir.

Birleşme ve satın alma tarafında Lombardi, bir startup’ı değerlendirirken CNH’nin farklı organizasyonlarından insanları bir araya getirmeyi sevdiğini söylüyor. Ona şunu söyleyecek olan çalışanlardır: “Evet, o teknoloji ekibini beğendim, çözümlerini beğendim, ürünü beğendim, sektörümüzde fark yaratacağını düşünüyoruz” diyor.

Lombardi, ekibinin CNH’nin yeteneklerini güçlendirmeye çalışırken genellikle yatırım ve birleşme ve satın almaların ötesine geçtiğini söylüyor. Ve her türlü farklı pazardaki gelişmeleri takip etmek için şirketin küresel erişiminden yararlanıyor.

“Herhangi bir danışman bize gelip bize bir şey teklif etmeden önce, farklı olgunluk seviyelerindeki mevcut girişimlerin haritasını çıkarıyoruz ve kendiliğinden girişimcilere ulaşıp onlarla sohbet ediyoruz, ne yaptıklarını anlıyoruz” dedi. “Genellikle bir yatırımla sonuçlanmayan ancak yeni girişime yardımcı olan, çevremizdeki sektörümüzün daha güvenle gelişmesine yardımcı olan ve bizi eğiten işbirliği fırsatları yaratıyoruz.”

Lombardi bu girişimcilerin gözlerinin içine bakmayı seviyor, bu nedenle mümkün olduğunda yüz yüze veya görüntülü görüşmeleri tercih ediyor. Lombardi, o kişiyle çalışmak isteyip istemediğine karar vermek için birinin gözünün içine bakması ve sorulara nasıl yanıt verdiğini izlemesi gerektiğini söyledi.

“Konuşmadan çok bundan çok şey öğreniyorum” diye düşündü. “Girişimciler bana 10 dakikalık konuşma yapma konusunda çok çok iyiler. Bununla pek ilgilenmiyorum. Yani sana her şeyi satabilirim. İstediğim bu değil. Bundan hiçbir şey öğrenmeyeceğim. Yardım edebilir miyim, anlamayacağım.”

Kişiyi, açılıp zayıf noktalarını gösterip göstermediğini, nasıl tepki verdiğini görmenin kendisi için daha önemli olduğunu ekledi.

“Ve bu sayede o kişiyle daha fazla zaman geçirmek isteyip istemediğim hissini geliştiriyorum” dedi. “Yani çok önemli. Ve dışarıda çok fazla var, değil mi? Peki nasıl seçiyorsunuz? Gördüğüm akıllılar arasından ve onların işbirliğine ne kadar hazır olduklarını seçiyorum.”