İşyerinde Yapay Zekanın Benimsenmesinin İnsani Etkisini Ele Almak İçin 3 Adım

Yapay zeka benimseme stratejilerinde sıklıkla ele alınması gereken kritik bir boşluk var: Yapay zeka benimsemenin devam eden insani sonuçları.

Çalışanlar sürekli olarak yapay zeka kaynaklı işten çıkarmalarla ilgili makaleler, haberler ve bilgilerle boğuluyor, bu da korkuyu, belirsizliği ve yapay zekanın benimsenmesine karşı direnci körüklüyor. Bu korkular temelsiz değil. Yapay zeka uygulamasının hızlı benimsenmesi ve yüksek maliyeti, birçok BT liderinin yapay zeka entegrasyonuna yer açmak için kaynak sağlama stratejilerine eleştirel bir şekilde bakmak zorunda kaldığı anlamına geliyor. Yazılım geliştiricileri ve donanım mühendisleri olarak birçok yapay zekanın yerini aldığını görüyoruz.

Bu personel sonuçlarının etik olarak yönetilememesi, güvensizlik ve endişe atmosferini teşvik edecek ve yapay zeka girişimlerinin başarısını engelleyecektir. Etkin olmayan yapay zeka uygulamasının neden olabileceği duygusal ve itibar hasarını azaltmak için BT liderlerinin uzun vadeli yerleştirme stratejileri, beceri geliştirme fırsatları, emeklilik planları ve çıkış paketleri konusunda şeffaflığa ve proaktif iletişime öncelik vermesi gerekir.

1. Şeffaf iletişimle çalışanların belirsizliklerini azaltın

Bu güven ikilemi yapay zeka stratejilerini doğrudan etkiledi; Gartner anketine katılanların %39’u, yapay zeka uygulamasında karşılaştıkları en büyük üç zorluktan biri olarak “güven eksikliğini” belirtti. Ekipleri genellikle yapay zekanın benimsenmesine direndiğinden ve algılanan değerini sorguladığından BT liderleri de bu durumun bir istisnası değil.

Bu korkuların üstesinden gelmek ve temel iş hedeflerini desteklemek için BT liderleri şeffaf iletişimle liderlik etmelidir; Bu yaklaşım, yapay zekanın benimsenmesinin insani sonuçlarının yönetilmesinde çok önemlidir.

Burada önemli olan bu planları çalışanlarla açıkça paylaşmak ve değerlerini üç şekilde açıklamaktır: daha iyi, daha hızlı ve daha ucuz.

İdeal olarak, yapay zekanın hangi görevlerin yerini alacağına ilişkin bu ilk iletişim, BT liderlerinin BT belediye toplantılarında, liderlerle ofis saatlerinde veya diğer belirli yüz yüze toplantılarda yapması gerekir. Çalışanlar, e-posta veya haber bültenleri yoluyla kişisel olmayan güncellemeler almak yerine, bu değişikliklerin kendi rollerini nasıl etkileyeceğini tartışma fırsatlarına sahip olmalıdır.

Liderler, amaca yönelik netlik sağlayarak ve bunu zaman çizelgeleri, beklentiler ve destek mekanizmalarıyla eşleştirerek belirsizliği azaltabilir ve çalışanların güvenini artırabilir. Şeffaflık aynı zamanda bireylerin kendilerini zihinsel ve profesyonel olarak yaklaşan değişikliklere hazırlamasına da olanak tanır. Çalışanları mümkün olduğu kadar erken bilgilendirmek ve onlara bir sonraki geçiş adımlarını (beceri geliştirmeyi, yeniden beceri kazanmayı veya emekli olmayı kapsayabilir) planlamaları için yeterli zaman tanımak kritik önem taşıyor. Bu yaklaşım direnci azaltır ve daha yumuşak geçişleri kolaylaştırır.

2. Çalışanların duygusal tepkilerine doğrudan hitap edin

Şeffaf bir şekilde iletişim kurmak güven oluştursa veya en azından anlayışı teşvik etse bile çalışanların katılımını ve katılımını garanti etmez; aslında bu tür bir açıklık neredeyse kesinlikle güçlü duygusal tepkilere yol açacaktır. BT liderleri endişeleri doğrudan gidermeye hazırlıklı olmalıdır.

Yapay zekanın benimsenmesine yönelik duygusal tepkileri etkili bir şekilde yönetmek, proaktif katılım ve empatik liderlik gerektirir. Tüm iletişim çift yönlü olmalı, çalışanların geri bildirimlerini paylaşmalarına izin verilmeli ve bu geri bildirimler daha sonra uygulama ekiplerine iletilmelidir. Gerektiğinde planlar yeniden düzenlenmelidir.

Liderler, çalışanları aktif olarak dinlemeli ve iletişimleri her çalışanın kendine özgü endişelerini ele alacak şekilde özelleştirerek empati ve anlayış göstermelidir. BT personelinin ifade ettiği yaygın korkular genellikle üç kategoriye ayrılır: değişim korkusu, yerinden edilme korkusu ve bilinmeyenden duyulan korku.

Her üç korku da çalışanların üretkenliği, değişim yönetimi ve etkili yapay zeka dağıtımı açısından zayıflatıcı olabilir. BT liderleri, BT organizasyonunun ve genel olarak işletmenin, işten çıkarılma durumunda bile çalışanları nasıl destekleyeceği konusunda net rehberlik sağlamalıdır.

Bu duygusal tepkilerin ele alınması, çalışanların değişimle başa çıkmasına yardımcı olacak özel destek ve kaynakların sağlanmasını içerir. Bu, kuruluşun danışmanlık hizmetlerini nasıl sunabileceğini, akran destek gruplarını nasıl kolaylaştırabileceğini veya stres yönetimi ve dayanıklılık üzerine çalıştaylar düzenleyebileceğini belirlemek için İK ile çalışmayı içerebilir.

3. Beceri geliştirme, yerleştirme veya emeklilik için yollar sağlayın

BT liderlerinin, beceri geliştirme, yerleştirme veya emeklilik için açık yollar sunarak etkilenen çalışanların refahına ve mesleki gelişimine öncelik vermesi zorunludur.

BT liderleri bu işi tek başına yapmamalı; İK departmanı, yapay zekanın benimsenmesinin etkileriyle nasıl başa çıkılacağına karar verilmesine yardımcı olabilir. Örneğin İK, bütçe kısıtlamalarının aşılmasında, mevcut girişimlerin benimsenmesinde, iş hukuku sorunlarının yönetilmesinde ve daha birçok konuda yardımcı olabilir.

İNDİR: TechRepublic Premium’dan Yapay Zeka Hızlı Sözlüğümüz

Gelişen teknolojilere ve rollere göre uyarlanmış kapsamlı beceri geliştirme programlarına yatırım yapmak aynı zamanda çalışanların sektörün değişen taleplerine uyum sağlamasını da sağlayabilir. Aslında, yapay zeka ile ilgili eğitimlerden elde edilen yetenek sonuçları, katılım sermayesinde, isteğe bağlı çabada ve çalışanların kurumsal katkısında önemli yüzdesel artışları içermektedir.

Bu programlar, yapay zeka teknolojileri, hızlı mühendislik veya çalışanların mevcut becerilerini geliştirebilecekleri veya geliştirebilecekleri diğer alanlarda eğitim sunmalıdır. BT liderleri, sürekli bir öğrenme ve gelişim kültürünü teşvik ederek, çalışanlarını yeni rollerde başarılı olmalarını sağlayacak araçlarla donatırken, bir yandan da profesyonel gelişimlerine bağlılık gösterebilirler.

Beceri geliştirmeye ya da yeni rollere geçmeye ilgi duymayan çalışanlar için kuruluş içinde ya da dışında yerleştirme yolları sağlamak alternatif fırsatlar sağlayabilir. Beceri geliştirmeyi tercih etmeyen ve kariyerlerinin sonuna yaklaşan çalışanlara erken emeklilik desteği ve planlama hizmetleri sunmak, emekliliğe sorunsuz bir geçiş sağlamak açısından büyük önem taşıyor.

Genel olarak, BT operasyonlarında yapay zeka entegrasyonunun getirdiği geçişte ilerlemek, çalışanları değişim yoluyla desteklemek için proaktif ve şefkatli bir yaklaşım gerektirir. Dürüstlük ve netlikle liderlik etmek yapay zeka direncini azaltacak, iş gücünün duygusal refahını artıracak ve BT liderlerinin üstesinden gelmeye çalıştığı uzun vadeli yetenek kaynağı bulma zorluklarından bazılarını potansiyel olarak çözecektir.

Autumn Stanish, Gartner’ın Dijital İşyeri I&O grubunda Direktör Analistidir. Araştırması BT sürdürülebilirliğini ve kurumsal ESG girişimlerinde I&O’nun rolünü ele alıyor. Sürdürülebilirliğin yanı sıra, BT liderlerini çalışan cihaz eğilimleri ve DEX araçları, kişilik oluşturma, yaşam döngüsü planlaması ve tedarikçi seçimi dahil olmak üzere satın alma stratejileriyle de destekliyor.